Former les Collectivités territoriales à la pensée systémique complexe

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Former les Collectivités territoriales à la pensée systémique complexe

 « J’avais un peu de temps pour comprendre et pour être,

  J’étais l’ombre, j’aimais de garder le logis,

  Et j’attendais, j’étais la patience des salles,

  Je savais que le feu ne brûlait pas en vain… »

Yves Bonnefoy, Le visage mortel

 

Le contexte de mon action

« Comprendre, c’est comprendre les motivations, situer dans le contexte et le complexe »

Edgar Morin, Enseigner à vivre

 

Il s’agit ici de relater un retour d’expérience de vingt-cinq ans. Vingt-cinq ans de pratique en tant que Consultante auprès des Collectivités territoriales, durant lesquels j’ai tenté une réforme de penser-pour-réformer-l’action.

 

Mes actions se sont déclinées sous la forme de formations, d’accompagnements de projets, d’analyse des pratiques, auprès de publics de Travailleurs sociaux, Directeurs généraux des services, Responsables de service…

Toutes ont véhiculé les principes de la pensée systémique, ou post-systémique, ainsi que je situe la pensée d’Edgar Morin[1].

Cette dernière décennie, le vocable de « transversalité » est apparu dans les Politiques nationales, j’ai donc plus spécifiquement formé les Fonctionnaires territoriaux à des Projets ou dispositifs les appelant nécessairement à travailler en transversalité.

C’est ainsi que je suis intervenue sur la mise en œuvre du  Projet Educatif Territorial, de Projet Educatif global, de projets transversaux interinstitutionnels, de projets partagés entre acteurs divers, de projets de réorganisation tels que  « Passer des Services aux pôles »…etc.

Tous ces projets ont eu en commun de construire, le plus souvent à l’échelle d’un territoire, une logique et des actions transversales, entre des acteurs ne sachant pas le faire. Or si la loi a pu en général en donner le cadre, elle n’a pu pour autant modifier les représentations d’acteurs, processus de transformation à long terme qui ne se décrète pas.

 

Il y a un peu plus d’une vingtaine d’années, je me suis rendu compte qu’il s’agissait bien moins  de méthodologies ou d’outils –pourtant fief privilégié de l’activité formatrice !- dont ces publics confrontés à des transformations brutales avaient besoin, que d’un changement de paradigme, c’est-à-dire d’un « switch » cognitif, bien en amont des outils et méthodologies en vigueur dans l’espace professionnel.

Parallèlement j’ai découvert la pensée d’Edgar Morin dans les années 90, et elle m’a paru tout à fait répondre aux défis posés  au monde professionnel par les profonds bouleversements que connaissaient les fondamentaux de l’espèce humaine, via le temps, l’espace, la relation, et que je résume par le « changement d’échelle »[2], où extension et accélération se combinent pour créer un environnement complexe, alors que parallèlement s’effondrent les stabilités postmodernes.

Essentiellement, les commandes des Collectivités à mon égard ont porté sur des outils « pour faire autrement », se réclamant rarement d’une échelle plus globale. La conscience de l’obligation de changer est venue peu à peu, et s’est accélérée depuis les années 2010.

Avant, j’ai perdu beaucoup de marchés de consultance parce que je refusais de répondre « outils », pour moi pertinents à l’échelle d’un individu ou d’un poste, mais insuffisants à l’échelle collective que je jugeais nécessaire pour fournir d’autres solutions que « toujours plus de la même chose », ainsi que l’a exprimé l’Ecole de Palo Alto

Cette conscience que le changement devait aussi passer par une réponse d’une autre échelle que l’habituelle, timidement, fait son chemin aujourd’hui dans les commandes.

Mais il y a toujours une frilosité des Institutions à parler « sens », « valeurs », « intelligence collective » dans un projet de formation, on leur préfère « méthodologie », « pluridisciplinarité », « communication » !

Très vite, j’ai repéré que ces Institutions fonctionnaient uniquement sur le mode taylorien, découpant l’action publique verticalement en silos (des services) et horizontalement en strates (des grades hiérarchiques)[3]. Cette organisation sans doute compétente pour construire des objets industrialisés ou la transformation des aciers de Taylor, s’est peu à peu durcie sur le croisement de ces lignes, enfermant les acteurs institutionnels dans des cases dont l’échelle d’action se restreint comme peau de chagrin.

Chagrin étant bien le terme, car ils s’y trouvent très malheureux[4].

 

En effet, l’Institution croyant par là s’adapter aux changements d’échelle et de réorganisation auxquels la contraint son contexte, a multiplié les silos (en juxtaposant les services) et les strates (augmentant le nombre de Hiérarchiques par le biais des concours et non des besoins).

Il en est résulté une Institution qui a opéré un renforcement systémique de la verticalité taylorienne…là où l’apparition de flux nécessitait de la transversalité.

 

Consciente que son organisation ne répond pas favorablement à ses besoins complexifiés, l’Institution a cru bon de multiplier aussi les procédures, qui hélas renforcent les cloisonnements, les ralentissements, les complications, mais ne répondent pas à la complexité ambiante (que je définis dans l’action publique par l’augmentation exponentielle  des interactions entre les acteurs et l’enchevêtrement des niveaux de décision)

 

L’acteur individuel, alors, se trouve pris dans les rets d’une Institution qui fonctionne sur injonction paradoxale : « travaillez ensemble sur des projets globaux, mais à partir de cases, de procédures et de hiérarchisations » (qui ne feront que diminuer l’échelle)

Même quand l’Institution change d’échelle, et est consciente que la réponse n’est pas dans une multiplication de cases, elle met en place l’extension territoriale mais change peu ou pas  l’organisation fonctionnelle.

Lors d’un passage à la « Métropole » -nouvelle échelle territoriale dans le paysage politique français- d’une Commune que j’accompagne, on demande par exemple aux acteurs de terrain de travailler ensemble sur des projets communs à un quartier, mais chaque acteur doit rendre compte de ses initiatives (?) à son, voire ses, Hiérarchiques (qui peuvent aller jusqu’à 6)…Comment inspirer plus largement quand on ferme le diaphragme ?!

 

Si l’Institution a le frein de sa lenteur de réaction, l’individu a le frein du pouvoir et du savoir.

On sait bien qu’une Institution n’étant pas une personne, on ne peut sérier ni facilement ni rapidement les multiples angles d’attaque du changement, fût-il souhaité par beaucoup…La solution n’est pas non plus dans une contrainte forte extérieure au système, qui a en lui de très puissants moyens de résister.

La faisabilité des Institutions territoriales est en France très liée aux volontés des Politiques (Maires ou Présidents), c’est ainsi qu’on a vu jusqu’à quelques jours de la rentrée scolaire  2014, des Maires refuser la réforme des rythmes scolaires, ou fin décembre 2014 refuser l’intercommunalité. Les uns comme les autres ont néanmoins dû appliquer la loi, leur Commune étant en France !

Et tant pis pour le malaise des Fonctionnaires devant organiser l’action publique en dépit du bon sens et dans la plus grande urgence, quand ils souhaitaient y trouver du sens…

Non, entre l’acteur et le système, la potentialité de changement est bien plutôt interactive, tressée.

En modifiant un peu la perception de l’un, on modifie le positionnement global de l’autre par une suite d’interactions autocatalysantes qui finissent par se renforcer en boucles de changement important.

C’est ainsi que l’on peut espérer travailler à une réforme de penser-pour-faire (autrement) et de faire-pour-penser (autrement).

 

Mon positionnement de formatrice

« Toute innovation transformatrice est d’abord une déviance »

Edgar Morin, Enseigner à vivre

 

Face à ce contexte, je me questionnai sur ma finalité de Consultante, formatrice, enseignante, à qui l’on demandait une aide au changement qui reproduise à l’identique des techniques ne heurtant pas les représentations des Donneurs d’ordre passeurs de commande…Devais-je me laisser enfermer dans le même paradoxe que ceux que j’étais censée aider à trouver de nouvelles organisations ? Si je répondais strictement à la commande, j’entrais moi aussi dans une verticalité qui ne donnerait pas les bonnes réponses à la bonne échelle.

 

Or, la transformation rapide du contexte institutionnel (n’étant pas à l’extérieur de la société il est soumis aux mêmes bouleversements liés à la multiplication des interactions, multiplication  subie plutôt que pensée) appelle des réponses sociétales qui pour s’y adapter, doivent elles aussi être en échelle étendue.

 

Il m’apparut donc que l’extension d’échelle territoriale pouvait  engendrer l’opportunité d’une co-construction proprement systémique par les acteurs du sens de leur action, enclenchant par là un mode nouveau de faisabilité en intelligence collective…Le contraire des cases que leur offre l’Institution !

Car si la verticalité est capable de produire de l’organisation (de plus en plus déficiente), elle est incapable de produire du sens collectif et de la vision globale.

 

Je m’appliquai dès lors à répondre à la demande du système plutôt qu’à sa commande stricte. Et pour initier la mutation du paradigme rationaliste (avec ses conséquences organisationnelles de faisabilité verticale, linéaire, descendante, juxtaposée, en échelle réduite d’acteurs et de projets) en paradigme de la complexité (faisabilité collective à partir de la co-construction du sens de l’action partagée), je m’appuierais  sur les concepts moriniens, amenant ces acteurs habitués aux outils, voire aux  recettes pratico-pratiques, à analyser leurs interactions avec le système et à comprendre comment ils en sont le producteurs et les produits..

 

Ce fut mon positionnement propre, adoptant une option assez unique en France : donner aux Professionnels des outils épistémologiques pour les extraire de la pratique empirique verticale et du paradigme qui la dominait.

Quand la pensée de la complexité était à peu près enclose dans l’Université, je choisissais de la diffuser dans le champ des pratiques professionnelles, aussi bien aux « petites mains » qu’à l’INET[5]

Peut-être cette familiarisation avec la complexité eût-elle été plus rapide si d’autres « transmetteurs » s’y étaient attelés…Dans un monde systémique, tout est interactif !

 

J’ai donc peu à peu élaboré un mode d’action que j’ai appelé « projet constructiviste [6]»- à défaut d’un meilleur terme et parce qu’il se construit en marchant-, une forme systémique et circulaire d’action que je pensais mieux adaptée à l’environnement complexe que le projet rationaliste  en vigueur dans l’Institution.

Celui-ci, descendant, linéaire, en étapes juxtaposées bien étanches, s’appuyant sur un nombre restreint d’acteurs placés en simples exécutants, restait parfaitement adapté à une échelle limitée d’action, mais ne construisait pas le sens en amont de ce qu’ils voulaient produire ensemble…

La brique de base de ce mode d’action repose sur une émergence du sens collectif, que j’ai nommée « représentation collective », émergence incontournable pour une action co-construite en environnement élargi, là où aucun acteur n’est capable de donner autre chose que sa vision, sa représentation, sa limite.

Trois entités collectives inter-construisent cette représentation, telles trois mailles d’un tissu bougeant ensemble : la représentation individuelle des acteurs (leur intentionnalité) modifie le processus d’action (le projet) comme elle fait évoluer le contexte (les contraintes du système) ; mais le contexte de l’action influence l’intentionnalité des acteurs, et donc le processus d’action ; le processus d’action en avançant modifie le contexte de l’action, et donc l’intentionnalité des acteurs…

La confluence de ces trois entités dans la réalité mouvante fait émerger une représentation collective de ce que les acteurs « veulent faire ensemble »  dans le contexte qui leur est propre, et sur  la problématique d’action qui les rassemble.

 

Le projet qui en émane se déroule et s’enroule autour de ce sens initial, mais  se réorganise sans cesse en lien avec le contexte et les intentions des acteurs.

Les différentes problématiques qui vont apparaître durant le processus vont s’agréger, tout comme de nouveaux acteurs peuvent s’agréger. Cela garantit l’auto-régénération du projet, à condition de toujours se référer au sens co-construit par les acteurs et que ceux-ci ne se laissent pas guider par l’action ou le produit à fournir (l’aval), en oubliant le sens qu’ils ont défini (l’amont).

 

La faisabilité, de linéaire, devient circulaire, de boucles en boucles systémiques organisantes et ré-organisantes. On y gagne une adaptation quasi permanente au contexte, à la fluidité, à la transversalité des flux, que ne permet pas le mode projet rationaliste et vertical, à cause de l’étanchéité de ses étapes et de sa temporalité linéaire.

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Le sens et l’intelligence collective de la situation permettent l’élargissement d’échelle nécessaire à l’environnement complexifié de la production de service public d’aujourd’hui.

 

Cette théorisation de l’action empirique a permis à de nombreux professionnels de casser les cases qui enserraient leurs actions, d’avoir envie de co-construire avec d’autres acteurs sans avoir peur : du lendemain, de la sanction hiérarchique, du regard de l’autre, de la case d’à côté, de l’absence de modèle…

J’ai, du point de vue de la forme d’apprentissage, utilisé le jeu de rôle, même avec des Hiérarchiques réticents au lâcher-prise qu’il génère. Car en changeant de contexte, l’acteur changeait de positionnement, modification qui lui permettait de (re) découvrir la puissante de sa productivité.

 

Cette approche a permis aux Professionnels concernés de modifier leur vision : des données et des aléas qui les bloquaient à une certaine échelle verticale, devenaient des ressources et des portes d’entrée pour fonctionner en projet partagé.

Ils déclinaient ensuite facilement des axes de travail et des actions, qui ne leur apparaissaient pas tant qu’ils « zappaient » l’émergence du sens, car en tant qu’exécutants d’un projet descendant, ils attendaient un sens de la hiérarchie qu’elle était bien incapable de leur donner. Car pourquoi la hiérarchie aurait-elle possédé le sens du système complexe plus que les autres acteurs ?

Dans cet apprentissage vers « l’amont » des actions, ils ont découvert l’élargissement de la vision, la co-construction du sens, le faire transversal, la pertinence de relier projets et acteurs au demeurant séparés par une focale réduite, la fluidité d’un projet assis sur des valeurs  plutôt

que sur des actions éparpillées comme pétales dans le vent.

Ils y ont trouvé références nouvelles et fils directeurs plus rassurants que le trop plein de cases vides de sens du rationalisme vertical, si déstabilisant aujourd’hui pour les Professionnels.

Beaucoup ont retrouvé le goût de créer et d’agir, le plaisir de renforcer à chaque étape gagnée sur le tout-maîtrisé d’avance la productivité du vide, la joie enfin de se faire confiance, la conscience de leur utilité  dans le système…et ce sans rapport avec le statut hiérarchique.

 

Quelle est l’appropriation du système ?

« La réforme de pensée nécessite une réforme des Institutions qui nécessite elle-même une réforme de pensée. Il s’agit de transformer ce cercle vicieux en cercle productif »

Edgar Morin, Enseigner à vivre

 

A ce que j’en sais –et forcément mon information est très restreinte, car je n’ai qu’un retour très minime sur les centaines de stagiaires que j’ai formés ou accompagnés tout au long de ces années- j’ai pu repérer  trois types de changement systémique affectant le système institutionnel au travers de ses acteurs.

 

J’appellerais le premier « imbibition » car il m’évoque la pénétration  de l’eau dans le sable. Le changement de paradigme que j’ai essayé d’initier par la parole théorique autant que par les projets ou actions pratiques, me semble avoir souvent pris la forme – ou l’absence de forme- de l’eau dans le sable institutionnel, cette nébuleuse souvent ir-repérable aux visages trop multiples et changeants – les mutations y sont fréquentes -…

L’eau qui s’infiltre dans le sable ne s’identifie pas comme un caillou émergent. Elle pénètre mais on ne voit pas vraiment son cheminement, ni sa profondeur, ni ce qu’elle transforme sous la surface. Et pourtant le sable est mouillé.

Je dirais que l’Institution a laissé pénétrer en elle le paradigme de la complexité engendrée par son changement d’échelle, mais qu’elle ne l’identifie pas encore. Il faudrait sans doute qu’elle modifie pour y parvenir ses item d’évaluation, qui ne portent pour l’instant que sur du quantitatif, des faits, des produits à l’échelle réduite de la case ou du service, tels que des réunions, des partenariats, des lieux, jamais sur les processus ou les impacts de ses actions, même individuelles…Alors à quand l’évaluation du collectif !

Il n’empêche que l’eau mêlée au sable fait que chacun ne sera plus jamais le même que lorsqu’ils étaient deux éléments juxtaposés.

 

Le deuxième type de changement que j’identifie est l’impact d’ « outils » nouveaux pour l’action publique, conçus pour adapter son échelle et travaillés inlassablement pendant vingt-cinq ans :

-le travail sur le sens en amont co-construit par les acteurs d’un projet partagé,

-l’action et l’information plus performantes qui l’irriguaient,

-le positionnement élargi d’acteurs pour les aider à quitter leur case verticale,

-l’aisance nécessaire pour agir en transversalité,

-l’habitude de l’intelligence collective,

-la définition du contexte de leur action plutôt que l’obéissance à des injonctions de plus en plus paradoxales,

… tout cela a beaucoup libéré les acteurs institutionnels qui ne croyaient plus à la compétence de l’Institution.

Quelques centaines, après avoir reconnu le choc qu’étaient ces journées passées à les convaincre d’entrer dans un autre paradigme, en ont évalué le bénéfice et l’appel d’air qu’il leur procurait professionnellement.

J’ai passé des heures et des heures, qui font sans doute des années, à expliquer, convaincre, débattre, analyser, justifier, écrire, parler, dessiner – « ah vos schémas où l’on ne comprend rien ! » se moquaient gentiment les publics – vivre ce paradigme avec eux, car enfin ils m’apprenaient à avancer en lui en le clarifiant…

Oui je crois pouvoir dire que le changement de représentations a été patent pour de très nombreux Formés, et il n’est pas possible que tant de graines individuelles reçues pour sortir de la myopie réductrice[7] enfermant  l’Institution et la société soient restées lettre morte.

Tous ces petits rus individuels dont le cours a un peu changé se sont fondus dans l’Institution et en ont forcément modifié le tracé.

Même si, nous aimerions en démiurges avides, transformer d’un coup de baguette magique les Institutions, les Gouvernements et les Electeurs pour qu’ils adoptent immédiatement notre représentation à l’identique, le prix de la démocratie et de la diversité à payer est la lenteur des processus de changement des systèmes.

Pour nous consoler, nous pouvons tout de même nous réjouir de ne pas maîtriser le rythme de ces processus : car tout à coup ils peuvent s’accélérer à partir d’un aléa a priori véniel, mais qui les fait basculer dans un changement à grande échelle, en somme un changement de système, que notre œil d’acteur infinitésimal ne perçoit pas encore.

 

Le troisième type de changement que j’entrevois affecte la culture institutionnelle. Processus s’il en est, un changement de culture ne se décrète pas, il va son chemin processuel sur plusieurs générations.

J’ai objectivement vu une évolution des « vérités » institutionnelles en ces vingt-cinq années.

Tout d’abord j’ai connu l’Institution toute puissante, à son aise dans son pouvoir taylorien et dans son espace réduit à peu d’acteurs.

Certes on signait bien des « conventions de partenariat » mais il s’agissait surtout de faire « chacun dans son coin » sans empiéter sur l’autre ou alors, au contraire, de lui imposer sa loi parce qu’on était « plus gros » (auto-traduits par plus puissants) , l’Education nationale ou les Conseils généraux montrant souvent un tel exemple.

Ensuite, l’Institution a tenu un discours de prise de conscience du changement, essentiellement représenté par les exigences de l’usager, l’omniprésence des Politiques, voire leur dérive, la société tout entière qui perdait ses valeurs, la fin du modernisme rassurant…etc.

Depuis peu, l’Institution essaie maladroitement de répondre à l’extension d’échelle qui frappe déjà ses métiers, son organisation, son territoire, sa faisabilité, ses compétences…avec en fond d’écran, une Communauté européenne qui l’engage à se moderniser, ne serait-ce que par la modification du fameux « millefeuille » institutionnel français, qui, comme son nom l’indique, organise des strates, sans reliance suffisamment fluide entre elles.

 

Les directives nationales –que les Collectivités territoriales traduisent en politique locale- annoncent toutes un virage vers la transversalité et le projet partagé : que ce soit l’intercommunalité[8], la prévention de la délinquance, le Projet éducatif territorial, la politique transversale Jeunesse, l’accompagnement à la parentalité, l’Etat fournit de plus en plus une finalité large, laissant aux acteurs de terrain la responsabilité de co-construire sur leur territoire des intentionnalités communes.

Cette étape de diagnostic de ce « que nous voulons faire ensemble » ne peut s’exclure, car si les acteurs, institutionnels ou autres, continuent de produire des actions chacun de leur côté, elles se soldent par des échecs sur le terrain –et beaucoup d’argent perdu- .

Ainsi pressions de changement internes comme externes attaquent le système.

 

La culture institutionnelle se modifie donc vers plus de collectif, acquérant peu à peu la compétence du « faire ensemble ».

Changement certes, mais il faudra attaquer par d’autres voies pour accélérer la modernisation, sans doute via des interactions et des articulations de l’Institution avec d’autres systèmes –d’autres territoires ? une démocratie participative plus seulement aux mains d’une caste politicienne ? –  plutôt que d’agir en interne sur de simples cases ou éléments isolés.

Il faudra par exemple insérer davantage l’usager ou les autres acteurs d’un territoire dans le service public, leur donner une vraie place de co-constructeur du sens de l’action à mener, sinon les buts de système (fonctionnement interne) domineront toujours les buts de mission (service au public).

 

Toutes les compétences  que j’ai travaillées avec les acteurs individuels trouveront alors leur plein emploi : le système-Institution devra changer de positionnement – comme passer de chef de projet à pilote transversal -, de mode projet, et de faisabilité.

Il serait alors tout à fait judicieux d’adopter un vrai cheminement constructiviste : à partir du sens co-construit de l’action, la piloter et l’élargir par des acteurs et thématiques variés au lieu d’enserrer l’action publique dans la case d’un dispositif…

Le « faire ensemble » s’élargit lentement dans l’Institution, au même rythme que se construit le « vivre ensemble » dans la société, l’un comme l’autre demandant de sortir de l’ère des « cases ».

Pas plus l’un que l’autre ne se modifie par décret, ni ne se construit uniquement de l’extérieur ou uniquement en interne ; mais l’un et l’autre s’imbriquent systémiquement pour construire une société différente dont l’Institution est la métaphore.

J’ai ainsi travaillé à une transformation…en espérant une métamorphose.

 

 * * *

 

[1] Qui fonde la complexité d’un système sur le fait que chaque interaction entre éléments  réorganise tous les niveaux d’interactions dans le système, quand la systémique portait son attention aux interactions et non à leur enchevêtrement.

[2] Cf.  L’humanisme confronté au réductionnisme , Evelyne Biausser, 2014, www.biausser.fr.

[3] Cf.  Créer de la compétence collective par la dialogique  et Compréhension de l’éthique, éthique de la compréhension dans l’accompagnement de projets complexes, www.biausser.fr.

[4] Cf  Quelle intelligence collective ? , www. biausser.fr

[5] Institut National des Etudes Territoriales, en charge de la formation des Administrateurs et Directeurs généraux des services

[6] Cf  Créer de la compétence collective par la dialogique ,  Le projet constructiviste, une forme fractale d’apprentissage ,   Quelle intelligence collective ? , www.biausser.fr.

[7] Cf  Une myopie meurtrière , www.biausser.fr

[8] A laquelle l’Europe nous convie depuis 1992, la France étant la championne de toutes petites communes d’une échelle trop restreinte …